Pourquoi viser 6 sigma ?
Ainsi, pour améliorer un processus, il faut réduire l'écart type, ou du point de vue Six Sigma, augmenter le nombre de sigma qu'on peut loger entre les limites de spécification. Dans les entreprises pratiquantes, origine anglo-saxonne de la méthode oblige, on parle couramment d'augmenter son "rate " (taux) de sigma.
Mais pourquoi viser le chiffre de 6sigma ? Ce qui est intéressant avec cette notation des processus de l'entreprise en nombre de sigma, c'est qu'elle offre un excellent élément de comparaison. Dans des secteurs aussi sensibles que la fourniture d'électricité, la poste ou le transport aérien, on tourne à un niveau de performance qui atteint ou dépasse 6 sigma. À 6
s (bon à 99,9997 %), vous êtes victime d'une heure de coupure de courant tous les 34 ans ou d'un atterrissage trop long ou trop court tous les cinq ans. À 3,8 s (bon à 99 %), il y aurait presque sept heures de coupures de courant par mois et deux atterrissages manqués par jour dans chaque grand aéroport !Quand Motorola s'est lancé sur la route du Six Sigma, c'était pour rivaliser avec ce niveau d'excellence. Pourquoi ? Parce que c'était devenu impératif. Dans le secteur de l'électronique, la concurrence s'est exacerbée et il fallait soigner les clients pour éviter de se les faire voler par les Japonais. " À l'époque, il y avait un consensus parmi les ingénieurs de la qualité, qui était de dire que les processus pouvaient plafonner à plus ou moins trois sigma pour satisfaire les clients ", rappelle Tom Pyzdek. " II y a eu un premier bond de la qualité avec les constructeurs automobiles américains qui ont décidé de resserrer leur processus à plus ou moins quatre sigma, au début des années 80. Quand Motorola a placé la barre à six sigma, on a changé de dimension. "
La non-qualité n'avait plus sa place en électronique. Dans cette industrie, progrès de la miniaturisation aidant, il y a de plus en plus de composants et d'opérations différentes au sein d'un même processus de fabrication. Si pour fabriquer un téléphone portable, vous avez huit opérations successives qui ont chacune un niveau de 4 sigma (bon à 99,38 "/o), à chaque étape, le processus engendre 6000 défauts par million de pièces produites et en bout de ligne, on se retrouve à 48 000 défauts par million de téléphones. Même si vous êtes bon à 4 sigma en cours de process, en bout de ligne votre niveau est descendu à 3,2 sigma (bon à 95,2 %). En revanche, si chaque opération s'effectue à 6 sigma (3,4 PPM), au final seuls une trentaine de téléphones sont défectueux sur un million. Plus votre niveau de sigma est haut, moins vous prenez de risques. Cette notion est bien illustrée par les indices de capabilité Cp et Cpk.
L'objectif est donc d'arriver jusqu'aux six sigma. Au passage on notera l'aspect marketing de la chose : il est plus porteur d'aller haut les cœurs vers 6
s que vers 99,9997% ou 3,4 PPM !On ne va pas vers l'excellence pour la gloire. Motorola s'est imposé le Six Sigma car il ne pouvait pas faire autrement. Soit il se contentait de son ancien niveau de qualité et perdait des clients, soit il s'imposait des contrôles en fin de lignes monstrueusement rigoureux et perdait une fortune en retouches et en rebuts, soit il s'arrangeait pour avoir la maîtrise statistique de ses procédés.